PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - WIKIPÉDIA

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Planejamento e gestão estratégica de marketing[editar]

O desequilíbrio nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre os profissionais nas empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem sido utilizado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas.

São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a ausência de harmonia nas atividades de marketing.

A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de ação. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços.

O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.

A Formulação da Estratégia

A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN) e funcional.

No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição, avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.

A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.

A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização.

Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objetivos da unidade de negócio em mercados específicos.

Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente.

Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores.

Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comitê. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.

No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing.

Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:

• Habilidade de entender os outros e saber negociar;
• Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
• Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
• Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema com o qual se defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.

Missão[editar]

A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.

Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar1 , focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora.

A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, "slogans" ou do próprio nome da empresa1 .

Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?”2 ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.

Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 20051 "A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado3 . As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo:A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários

Visão[editar]

A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?”4 . Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada4 .

Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”

Valores[editar]

Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende estruturar, a cultura e a prática da organização2 . Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).

Objetivos[editar]

Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”

Definição de objetivos e metas[editar]

Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão.

Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.

Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

Objetivos SMART[editar]

Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):

Specific[editar]

“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

Measurable[editar]

“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).

Attainable ou Achievable[editar]

“Attainable” ou "Achievable" (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.

Realistics ou Relevant[editar]

“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados. "Relevant" (Relevantes): Só se faz planejamento de coisas importantes dentro da empresa, portanto, o objetivo em questão precisa ser relevante para o cumprimento da missão, visão e valores da empresa.

Time Bound[editar]

“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).

Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:

• Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.
• Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos.
• Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.
• Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes.
• Desenvolvem mecanismos de controle.

Análise da situação[editar]

Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Análise Ambiental[editar]

Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.

Alguns fatores que devem ser levados em conta:

• Variáveis Ambientais;
• Variáveis Culturais/Sociais;
• Variáveis Demográficas;
• Variáveis Econômicas;
• Variáveis Jurídicas/Políticas;
• Variáveis Psicológicas;
• Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOT[editar]

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.

Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade5 . O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International)6 . A análise de Swot é um modelo criado pela escola de Design.

Análise de Portfólio[editar]

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)

Formulação de alternativas estratégicas[editar]

Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades.

Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.

Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais).

Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho.

Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio.

O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.

Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar.

Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.

Avaliação das alternativas[editar]

Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.

Decisão[editar]

Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.

Utilidade do Plano Estratégico[editar]

As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa.

Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter.

A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em seis aspectos.

1. Analisar e gerir a mudança

2. Traçar as vias de desenvolvimento coerente

3. Melhorar os resultados da empresa

4. Permitir a integração da empresa

5. Instrumento de aprendizagem

6. Instrumento de análise global

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - O QUE É?

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O que é Planejamento Estratégico?

Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.

Sobre a Gestão Estratégica

Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm provado seu valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do tempo. A gestão estratégica é um deles.
Segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de dirigir coisas complexas”.
Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a imprescindível tarefa de buscar direcionar todo o conjunto de recursos organizacionais - representados nos esforços das pessoas (dons, talentos, interesses e aptidões naturais) e na aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz - para o alcance de um desejo coletivo quanto ao futuro daquele “grupo de pessoas com um propósito” - que é a própria definição de organização.

A Gestão Estratégica na Administração Pública

A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às respostas que lhes são exigidas.  O cidadão-usuário demanda padrões de excelência nos serviços oferecidos, exercendo seu direito de cobrar presteza no atendimento aos anseios sociais e no cumprimento da missão das instituições. Além disso, as organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente para acompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O incremento da demanda tanto qualitativa quanto quantitativamente no setor público é fato inegável.
Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase) novos  desafios?
Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus esforços, direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm optado por definir um plano estratégico. Gerir estrategicamente uma organização pública significa, nos dias de hoje, a possibilidade mais tangível, e talvez a única, de atingir os objetivos institucionais pretendidos.

O Plano Estratégico

A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que, por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à organização.
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto:
- à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;
- à visão - onde queremos chegar como instituição;
- aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão;
- à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e
- aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.
A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar nossa visão.

Considerações Importantes

O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só não produzem resultado algum. Ao contrário, é naimplementação dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia.
É necessário observar também que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo – formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em questões concretas, mas é produto de mecanismos altamente complexos.  Isso sem falar nas mudanças bruscas nos contextos dentro e fora da organização,  imprevisíveis, muitas vezes.
Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.

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UMA LÚCIDA ANÁLISE SOBRE AS MANIFESTAÇÕES DE JUNHO

FERREIRA GULLAR, folha de sp DE 30-06-2013

A vez do povo desorganizado

Os políticos se tornaram uma casta que se apropriou da máquina do Estado em seu próprio benefício

As manifestações de protesto ocorridas nas últimas semanas em numerosas cidades brasileiras são, sem sombra de dúvida, um fenômeno novo na vida política do país, nos últimos 20 anos.

Causou surpresa a muita gente --inclusive a mim-- que o aumento de R$ 0,20 nas tarifas de transporte urbano tenha provocado tamanha revolta e mobilizado tanta gente.

É que essas manifestações traziam consigo outras motivações que não se revelaram no primeiro momento. Logo pôde-se ver que o aumento das tarifas foi apenas o detonador de um descontentamento maior que põe em questão o próprio sistema político que nos governa.

Ouvi e li opiniões segundo as quais trata-se de um fenômeno internacional, uma vez que, em vários países, protestos populares têm se repetido com frequência. Trata-se, creio eu, de uma opinião equivocada, já que as razões desses protestos são diferentes de país para país. O que há de comum neles é a influência das redes sociais, que possibilitam mobilizações em tal escala.

No caso do Brasil, por exemplo, está evidente que a revolta é contra os políticos em geral, sejam de que partidos forem, pertençam ao governo ou à oposição. Isso se tornou evidente em diversos momentos quando militantes deste ou daquele partido tentaram se manifestar: foram vaiados e até espancados. Foi o caso do PT que, oportunista como sempre, tentou tirar vantagem da situação e se deu mal.

Mas de onde vem esse horror aos políticos? A resposta é óbvia: eles se tornaram uma casta que se apropriou da máquina do Estado em seu próprio benefício.

Essa máquina, que é mantida com o dinheiro de impostos escorchantes, eles usam para empregar seus parentes e companheiros de partido, para enriquecer a si e a seus familiares, manipulando licitações e contratos de obras públicas --e usam isso, sobretudo, para se manter no poder.

Essa situação tornou-se particularmente insuportável depois que Lula assumiu o governo e pôs em prática uma política populista que veio agravar ainda mais aqueles fatores negativos da vida política brasileira. Quem nele acreditava viu, decepcionado, que ele ignorou os compromissos éticos assumidos e aliou-se a figuras como Maluf e o bispo Macedo --sem falar na compra, com dinheiro público, de partidos corruptos.

Essa aliança, com o submundo político, de um líder que surgiu como uma esperança de renovação, só poderia conduzir as pessoas em geral --e particularmente os que confiaram nele-- à desesperança total quanto ao futuro da nação.

O mais grave é que, somando-se isso à política assistencialista que adotou, tornou-se eleitoralmente imbatível. Assim, sem outra saída, os inconformados foram para as ruas. Nessa rejeição ao poder constituído e aos políticos em geral, o povo descontente pode não saber ainda por onde vai, mas sabe por onde não vai.

Não por acaso, a maioria desses manifestantes é de classe média. Não foram os pobres dos subúrbios que vieram para as ruas protestar, pois recebem Bolsa Família e melhoraram de vida. Quem está insatisfeita e revoltada é a parte da sociedade que só perdeu com o populismo lulista, uma vez que o dinheiro público, em lugar de ser investido em hospitais, escolas e serviços públicos, foi e é usado em programas assistencialistas e demagógicos.

Por outro lado, o lulismo cooptou as entidades representativas dos trabalhadores e dos estudantes (a CUT e a UNE), que, contrariamente a suas origens e à sua história, agora impedem manifestações contrárias ao governo. Desse modo, tanto os trabalhadores quanto os estudantes não têm quem os represente na luta por suas reivindicações.

Por isso, meses atrás, afirmei nesta coluna que a única solução possível seria o povo desorganizado ir para as ruas, já que não conta com as organizações que deveriam representá-lo. É o que acontece agora: o povo desorganizado está nas ruas. Desmascarada, a CUT tentou juntar-se aos manifestantes, mas foi repelida por eles.

Sem alternativa, a presidente Dilma promoveu uma reunião com governadores e prefeitos para aparecer como porta-voz dos inconformados, e propôs medidas que não se sabe quando nem se serão mesmo postas em prática.

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COLUNA DO SPC NO JORNAL A GAZETA

A PEC 37 caiu, mas a 001/13  não

            Para quem ainda não sabe a PEC-37 (Proposta de Emenda Constitucional) é um projeto da iniciativa de deputados e senadores, a fim de mudar a Constituição de 88 e tirar do Ministério Público a prerrogativa de investigar denúncias de corrupção política, que abrange desde prefeitos a Presidente da República. Isso vai limitar a investigação de denúncias de desvios de dinheiro público, que ficará a cargo de delegados de polícia, contrariando os anseios populares, vistos nas manifestações de rua dos últimos dias.

O “nosso” deputado Ulysses Tassinari (PV) foi um dos primeiros a assinar a lista de apoio à famigerada PEC 001/13, a pedido do deputado Campos Machado (PTB), um dos líderes dessa iniciativa antidemocrática a favor da impunidade. Para esclarecer: essa PEC 001/13 é estadual, mas tem a mesma finalidade da PEC 37. Esta coluna foi a única (infelizmente) a denunciar esse ato lamentável do deputado que “representa” nossa região, onde a corrupção é histórica e onde o Ministério Público é o único órgão que investiga denúncias contra prefeitos, secretários e demais representantes públicos, encaminhando-as à Justiça. Ser a favor da PEC-37 ou da 001/13 é ser contra o povo e contra o Brasil. Não podemos nos esquecer disso nas eleições de 2014. Vade retro...

                              Quando os itapevenses se uniram

Que me lembre, por duas vezes vi a sociedade itapevense se unir a favor de alguma coisa: a primeira foi durante o golpe civil-militar de 64, quando uma turba de bagunceiros equivocados, dentre os quais professores da rede pública, saíram às ruas prendendo pessoas tidas por comunistas (favoráveis ao governo), ao mesmo tempo em que gritavam palavras de ordem contra as instituições democráticas e o governo do presidente João Goulart, legitimamente eleito; no calor das manifestações tachavam o papa João XXIII de comunista, rasgavam exemplares da Encíclica Mater et Magistra e ainda queriam prender os padres, Pássaro e Aristides; uma cafajestada homérica.

Em meu livro Não Verás Nenhum País Como Este - Editora Record-Rio, 400 páginas (esgotado), tem o relato desse episódio e, também, como o Brasil enfrentou os 21 anos da ditadura militar; o livro pode ser encontrado nos sebos; é só acessar o site www.livronauta.com.br e escolher em qual sebo comprar, bem baratinho. Experimente.

A segunda vez que itapevenses se uniram foi durante o programa Sílvio Santos, Cidade contra Cidade, que mobilizou até o prefeito. Na decisão do embate com a cidade adversária, Pereira Barreto, se não me falha a memória, o então jovem Véio Mattos marcou ponto para Itapeva ao saber cantar o jingle do Caldo de Galinha Knorr, patrocinador do programa.  Depois disso o povo só tem se juntado em procissão e em festas de aniversário da cidade. 

            Achei oportuno recordar esses eventos, a fim de mostrar que havendo motivação, incentivo e liderança, a mobilização popular é possível. Os itapevenses precisam se unir, formar grupos de “Amigos de Itapeva” a fim de acompanhar o trabalho das autoridades municipais: prefeito, vereadores, secretários e exigir deles transparência (de fato) nas licitações e negócios públicos; fazer sugestões e evitar que obras e projetos para a cidade e o bem-estar da população sejam engavetados, ou abandonados, por preguiça dos dirigentes, sim, preguiça mesmo, couro grosso, ressaca. As recentes manifestações populares no País demonstram que o povo quando quer, consegue. E nós, aqui de Itapeva, também podemos, basta querer, afinal, a cidade é de todos nós, vamos ajudar nossos homens públicos a ajudá-la. Oremos.

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COLUNA DO SPC NO JORNAL A GAZETA

Sebastião Pereira da Costa	08:01 (9 horas atrás)

                         Vão acabar com a feira-livre?

            A feira das malhas do sul, armada no recinto do Itapeva Clube, e outras que aqui vieram para vender mais barato que o comércio local, foram alvos de protestos dos comerciantes, através da ACIAI e de vereadores na Câmara. Até se pediu uma lei proibindo essas feiras “piratas”, que não pagam impostos nem geram empregos na cidade. Vistas pelo ângulo dos comerciantes, tudo bem, vamos proibir, mas do ponto de vista da população mais feiras como essas deviam vir pra cá. Conversei com pessoas que compraram nessas feiras e elas disseram que a diferença de preços para mais de produtos similares no comércio local é grande, além da variedade que não existe aqui.

            Agora, os lojistas locais estão pedindo uma lei que lhes garanta uma espécie de reserva de mercado para seu comércio, lei parecida a que existia no Governo Sarney em que era proibido comprar produtos de empresas de outros países se no mercado nacional tivesse produto similar, mesmo de qualidade inferior e muito mais caro. Essa lei atrasou por cerca de dez anos a tecnologia das empresas eletroeletrônicas e de informática nacionais, até que o governo Collor acabou com essa reserva de mercado e o Brasil passou a produzir esses produtos melhores e mais baratos.

            Outra. Poucos anos atrás, aqui em Itapeva, donos de farmácia se mobilizaram e foram à Câmara pedir uma lei que proibisse novas farmácias na área central da cidade, sob o argumento de evitar que as mais antigas fechassem pela saturação; esta coluna condenou a pretensão impopular dos farmacêuticos, mesmo assim, um projeto nesse sentido chegou a ser votado na Câmara, mas não foi aprovado. Agora os comerciantes querem impedir, pela lei, a concorrência de fora. Dessa fruta eu como até o caroço.

            O Brasil é um país de regime capitalista, onde a livre concorrência e a liberdade de empreender são asseguradas pela Constituição Federal de 1988.

            Se pegasse essa moda de se criar lei para impedir concorrência comercial, os supermercados iam querer uma lei para acabar com as feiras-livres, fortes concorrentes de produtos hortifrutigranjeiros, que geram poucos empregos e vendem mais baratos. 

                         

                              Caronas eleitorais

            À medida que se aproximam as eleições parlamentares, aumentam os anúncios de cabos-eleitorais sobre o trabalho de seus deputados; na imprensa local fotos de cidadãos empombados, barrigas salientes, engravatados, mãos cruzadas sobre o umbigo, são frequentes; todos de caras sérias, olhando para a câmera, como se olhassem para o trouxa do eleitor que, no final das contas, vai votar nos ditos cujos por não ter opção.

            Há cinco anos aguarda-se em Itapeva a instalação da 16ª Região Administrativa, aprovada na Assembleia e festejada, aqui, pelos cabos-eleitorais de um deputado do PTB; mas pode ser outro fiasco como foi ERG dos anos 80 (que já relatei aqui); também fala-se da instalação da 4ª Vara de Justiça, que não depende de deputados, mas eles pegam carona assim mesmo, a fim de mostrar serviço e faturar o voto. O Poupa Tempo parece coisa resolvida, tomara. Portanto, está aberta a temporada de caça ao eleitor, vale tudo agora, outras “benfeitorias” e emendas serão anunciadas em breve.

            Enquanto prefeito, vereadores e cidadãos não se conscientizarem de que precisamos ter nossos próprios deputados, que trabalhem de verdade para a região e não meros “migalheiros”, vamos continuar atrasados, e felizes. Uma vergonha.

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Tapete vermelho para a indústria chinesa entrar

18.06.2013 | 02:05

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O Estado de S.Paulo Aspiradores de pó, liquidificadores, espremedores e batedeiras, aquecedores e secadores de cabelo consumidos no Brasil já não são produzidos pela indústria local, e, sim, importados, em especial, do Sudeste Asiático e da China, segundo a Associação Brasileira da Indústria Eletroeletrônica (Abinee). Mas é ocioso lamentar a perda de mercado ou pleitear medidas protecionistas para a indústria local, como fazem seus representantes nos gabinetes de Brasília, pois o principal problema é o custo de produzir aqui, mais oneroso do que na maioria dos países concorrentes, deixando o produto local fora do mercado internacional.
Na China, além de mão de obra barata, tributação módica, infraestrutura adequada, uma logística de alto nível permite o embarque e o desembarque de mercadorias em portos modernos com custos razoáveis e muito mais eficiência do que no Brasil. O mesmo acontece em outros países voltados para a exportação. Isso faz toda a diferença.
Em 2010, foram produzidos no País 448 mil aspiradores de pó e importados 2,4 milhões; a produção local de liquidificadores e espremedores de frutas foi de 13,8 milhões e a importação de 73 milhões; só 25 mil aquecedores foram feitos aqui, enquanto 1 milhão foi adquirido no exterior; 3,7 milhões de secadores de cabelo foram produzidos internamente e 9 milhões foram importados, mostrou reportagem do Globo ontem.
O governo parece mais uma vez inclinado a remediar o problema, sem lhe dar solução. Máquinas de lavar, fogões e geladeiras, além de aparelhos de áudio e vídeo já foram beneficiados por incentivos e agora poderão ser adquiridos pelos mutuários do programa de habitação Minha Casa, Minha Vida com juros subsidiados e a longo prazo. Em 2014, segundo o diretor de Setores Intensivos em Capital e Tecnologia do Ministério da Indústria, Comércio e Desenvolvimento (Mdic), Alexandre Cabral, os eletroportáteis serão prioritários para o governo federal. Uma nova despesa fiscal se prenuncia.
Mais desafiador, mas muito mais correto, seria enfrentar as deficiências de infraestrutura e o custo Brasil. Os governos do PT perderam uma década sem provar que são capazes de remover os gargalos logísticos que roubam competitividade do produto brasileiro. Estenderam, assim, um tapete vermelho para que os exportadores chineses caminhassem maciamente, a baixo custo.

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COLUNA DO SPC NO JORNAL A GAZETA

Oh amado Deus, dai-me uma Secretaria

            Não me levem a mal pelo o que vou contar, pois é verdade: tem gente fazendo corrente de oração em igreja evangélica para ser nomeado secretário municipal; como existem pretendentes demais e secretarias de menos, o truque é apelar para as hostes divinas, já que promessa de prefeito não conta. Entre os secretariáveis mais citados um é engenheiro-civil, amigo do rei, o outro, diretor de escola (?), dizem que o professor só está aguardando a “poeira baixar” para assumir a mamata, salariozinho de 7 mil reais.  

            Sabe-se que algumas secretarias são moedas de troca, por isso, umas funcionam, outras não, são mordomias que o prefeito presenteia cabo-eleitoral, afilhado de deputado ou dirigente de partido. Não lhe custa nada, é o povo quem paga mesmo.

Mas a única secretaria vaga é a do meio-ambiente, justamente a mais cobiçada, o secretário não precisa trabalhar, ninguém dá bola para meio-ambiente, flora, fauna etc., é uma mamata celestial. Por isso que um dos “secretariáveis” está rezando, dizem que se a reza cristã não resolver, ele vai apelar para forças arcanas exóticas, ou vai direto falar com o Celinho, pedir despacho em terreiro de umbanda. Credo-cruz, Jesus-Maria-José.

O prefeito Zé Roberto vai ter que dar uma de Salomão: dividir a secretaria em duas, ou então “ressuscitar” a Secretaria de Emprego e Renda (lembram-se?) aquela criada por Cavani para acolher o ex-vereador Israel Almeida (PT), afilhado do deputado Arlindo Chinaglia; os únicos empregos criados por essa secretaria foram os do próprio secretário e de seu motorista! Dica: o prefeito pode criar uma secretaria da FAI, pelo volume de recursos envolvidos e os meses de preparação da festa merece uma secretaria; é só mandar projeto que a Câmara aprova no mesmo dia. Vereador adora criar secretaria, abre vaga para seus cabos-eleitorais. Esse negócio de o prefeito dizer que só quer secretário competente já era, estou certo? Chuta que é sua, Robertão.

                                    Deputado reforça equipe

Com intenção de se reeleger o deputado doutor Ulysses acaba de admitir em sua equipe dois pesos pesados: vereadores Margarido e Áurea Rosa (ambos do PV). A vereadora Áurea, todos sabem, é campeã de votos porque dentro ou fora da Câmara é a que mais batalha pelo povo carente das vilas. A questão é saber quanto ela vai transferir de votos para o candidato; acontece que ela nunca escondeu que não vai com a cara do deputado, será que na hora de pedir o voto pra ele seu coração não vai se sentir a traído?  O Margarido tem histórico de batalhador, já foi da oposição, mas hoje navega em águas serenas; como coordenador regional da última campanha da ex-deputada Terezinha ele mostrava, a quem quisesse ver, números fabulosos das cidades onde a sua candidata superava todo mundo. No fim, foi o que se viu, ela teve a menor votação de sua história política. Vereador sabe pedir votos para si mesmo, mas quando pede para outro candidato não tem a mesma força, todo mundo sabe que ele está ganhando para isso.

                                    E a viagem chinesa do secretário?

Prefeito ou secretário vai à Brasília, ou a São Paulo, fica um dia lá e a imprensa local ocupa meia página para relatar o resultado da viagem; o secretário Ralph Gemignani foi à China, ficou 10 dias mostrando para os chineses o quanto eles vão se sair bem vindo para Itapeva, e a imprensa só solta uma notinha. Por que será? Ham?

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